Entre los titulares que se nos ocurrieron para este artículo finalmente hemos elegido éste, porque lo mejor que le puede pasar a Iberia es la vuelta atrás y deshacer esos nefastos 12 de noviembre de 2009, en el que los consejos de administración de Iberia y British Airways aprobaron la creación de la nueva sociedad, con sede social y fiscal en Madrid y la financiera en Londres, mediados de noviembre de 2010 cuando Iberia sometió el acuerdo a sus respectivos accionistas para su aprobación, después la ejecución de la operación un mes después y finalmente el 20 de enero de 2011 cuando Iberia y British Airways dejaron de cotizar en bolsa para ser sustituidas por IAG desde el día 24 del mismo mes… y que el actual consejero delegado de IAG, Willie Walsh deje de mangonear Iberia en beneficio de British Airways, cuyo único interés es eliminar a un competidor, aprovechar los despojos de Iberia, y hacerse fuerte en el Aeropuerto de Madrid-Barajas.
Muchos quieren ver a Iberia muerta, empezando por los gestores de IAG, continuando por sus actuales responsables y quizá terminando por el ministro español, cuya pasividad, inacción y dejación de funciones, como accionista y gobernante, es desesperante. Los únicos que muestran interés en la continuidad de la compañía son, como siempre, los trabajadores, cuyo único error sea, e históricamente ha sido, no mostrar un frente unido.
Iberia ha conseguido siempre salir delante de las sucesivas crisis que ha sufrido, repartiendo sacrificios entre trabajadores, paganos de los errores de gestión de su particular corte de los milagros de directivos corruptos (ver artículo sobre la inspección e Iberia y artículo sobre Iberia y los papeles de Javier Aguado), ineptos y bien pagados sin merecimiento, y accionistas, los contribuyentes que con nuestros impuestos ayudamos una vez y otra también a las sucesivas resurrecciones de este ave fénix bandera de los cielos españoles. El punto de no retorno fue la privatización ideológica que llevó a cabo el gobierno aznarín, vendiendo Iberia a saldo, no tanto por el precio de sus acciones sino por la gran obra civil que llevaba en el saco de las condiciones de negociación: la ampliación del Aeropuerto de Madrid-Barajas con la construcción de dos nuevas pistas y un edificio terminal para uso exclusivo suyo y de sus nuevos socios aeronáuticos. Si el coste de los anteriores trasvases del bolsillo del contribuyente a sus balances fueron importantes, regalar los 7.000 millones de euros de la nueva ampliación de barajas y su uso exclusivo, con sus costes de operación y mantenimiento también dentro del mismo zurrón, fue una decisión indecente y un robo en toda regla.
¿Cómo es Iberia en la actualidad? (Fuentes: Iberia y Wikipedia).
Iberia no es sólo una compañía aérea. Iberia Líneas Aéreas Españolas vuela a 76 destinos en 48 países desde su base en el Aeropuerto de Madrid-Barajas. El Grupo Iberia vuela a 108 destinos de 42 países. Además, en código compartido con otras compañías aéreas, ofrece vuelos a otros 181 destinos de 35 países. Tiene una flota de ciento 169 aviones y realiza unos 1.000 vuelos diarios. En el año 2010 transportó 24,3 millones de pasajeros y 262.402 toneladas de carga. Casi siempre se ha mostrado como una compañía que cuida el servicio al cliente ofreciendo calidad, buenos asientos y buenos alimentos. Iberia realiza el mantenimiento de su propia flota y de otras 100 compañías y empresas más en su base de mantenimiento de La Muñoza en Barajas, y es el primer operador de asistencia a aviones y pasajeros (handling) en los aeropuertos españoles. Además es fundador y accionista de Amadeus, el sistema de reservas informáticas líder del mundo, y junto con Swissair creó Iberswiss, empresa que producía más de 14 millones de bandejas de comida al año y que posteriormente vendió a Gate Gourmet, una de las empresas líderes en el sector del catering aéreo. Participa en el negocio de los viajes turísticos a través de los turoperadores Viva Tours y en el transporte urgente con Cacesa.
¿Cuáles son a nuestro entender los problemas que encara Iberia? (los datos para la elaboración de este análisis han sido extraídos de las webs de Iberia, Sepla, Wikipedia, Aviación Digital, El Mundo y El País)
Por un lado la constante pérdida de peso relativo y absoluto de su cuota de mercado en las rutas que opera, principalmente entre destinos nacionales y entre Europa e Iberoamérica.
La creación de Iberia Express en octubre de 2011 (aunque empezó a operar en abril de 2012), la filial de bajo coste para los vuelos de corto y medio alcance, y el desinterés que muestran los gestores de IAG por el futuro de Iberia, tal y como la conocemos hoy, da fundadas pistas del futuro que le aguarda en la mente de los gestores de IAG.
El acuerdo con British Airways no fue simétrico y entrañaba riesgos importantes. Así en el Documento de Registro de IAG, publicado en la CNMV el 26 de octubre de 2010, se advierte que uno de sus riesgos financieros es que las "obligaciones contraídas por sus dos Planes de Pensiones de prestación definida son sustanciales y están sujetas a variación", reconociendo en la última valoración actuarial un déficit de unos 3.700 millones de libras, cuantía que incluso supera a la propia capitalización de toda la nueva empresa fusionada IAG (aprox. 4000 millones de euros), y que según se recoge en su Memoria Anual de 2011 puede ser mayor. Un problema de British Airways que en el que hábilmente la legislación británica ha incluido a Iberia, ya que el Regulador de Pensiones británico tiene amplias facultades, recogidas en el artículo 1 de la Ley de Pensiones del 2004, por las que puede imponer a Iberia o IAG, por su relación con British Airways, la obligación de un apoyo financiero adicional a los citados déficits de los planes de pensiones de los empleados británicos.
El reciente anuncio de los gestores de Iberia, que auguran 4.500 despidos, la eliminación de rutas, según ellos, poco o nada rentables, el proceso de jibarización estratégica de su flota, ha encendido y con razón, los ánimos de los empleados de Iberia, que observan cómo la cúpula directiva, en lugar de curar al enfermo leve, le están aplicando una eutanasia activa con el fin de trasplantar sus órganos a British Airways. Donde decimos enfermo leve, queremos decir Iberia, y donde decimos órganos, queremos decir negocios y rutas aéreas rentables, dejando la marca Iberia sólo en la filial de bajo coste Iberia Express. Los datos son los datos: British Airways ha aumentado su cuota de mercado un 23% en España, en detrimento de Iberia, que ha reducido su cuota en más un 15%. Además mientras la aerolínea británica tiene una previsión de incorporar 39 nuevas aeronaves (12 Airbus A380, 3 Boeing 777 y 24 Boeing 787) y 800 pilotos. Iberia dice que sustituirá en breve 8 Airbus A330-300 por algunos de los A-340 que en la actualidad están en servicio, aunque los sindicatos denuncian que al final serán muchos menos.
Y esto es lo que hay, y pasarán por encima de lo que sea y de quien sea, incluso de las decisiones del gobierno español y de nuestras leyes.
Incluimos dos artículos publicados recientemente. Por un lado la entrevista a Willie Walsh, consejero delegado de IAG, publicada en El País el domingo 16 de diciembre, en la que a nuestro entender falta a la verdad y muestra un talante desafiante más propio del Chicago de los años del plomo que de la Irlanda brumosa y acogedora. Demuestra, sin dudarlo, que en sus emolumentos reside su interés. Y el artículo Los nefastos CEOs de IBERIA, publicado por los compañeros del Foro del Transporte y el Ferrocarril. La corte de los milagros de la cúpula directiva desde la que se ejecutan las órdenes que vienen de Londres. Traición consentida a un país y a miles de trabajadores.
Willie Walsh, a bordo de Boeing 787. / CORDON PRESS
Willie Walsh (Dublín, 1961) se ha convertido en la bestia negra de los sindicatos de Iberia. El consejero delegado de IAG, el holding que integra a la aerolínea y a British Airways (BA) desde su fusión en 2011, es señalado como uno de los grandes culpables de la crisis que atraviesa la compañía española. Los representantes de los trabajadores le acusan de haber dirigido el grupo en beneficio de British y de preparar el desmantelamiento de Iberia con un plan de ajuste con el que la dirección quiere despedir a 4.500 trabajadores (23% de la plantilla) y reducir sus rutas un 15% en 2013.
La reputación de Walsh, que antes de ejecutivo fue piloto y se ganó el apodo de “el recortador” por su agresiva política de recortes cuando dirigió la irlandesa Aer Lingus, se ha visto dañada por los resultados de IAG en 2012. El grupo espera registrar pérdidas operativas de 120 millones de euros, sobre todo por los números rojos de Iberia. En una entrevista concedida en Seúl esta semana a dos diarios españoles con motivo de la inauguración de una ruta de BA entre Londres y la capital surcoreana, Walsh defiende la necesidad de reestructurar Iberia.
Pregunta. Los pilotos de Iberia piden que se deshaga la fusión. ¿Es reversible?
Respuesta. Dar marcha atrás en la fusión no es una opción. Sería de locos. La operación ha proporcionado importantes sinergias. Los que están intentando impulsar esta opción quieren ocultar la realidad: que Iberia necesita ser reestructurada. Si Iberia no se hubiera fusionado con BA ahora sería una aerolínea mucho más débil frente a sus rivales. Lo que ha sido malo para Iberia es la negativa de los sindicatos, y en particular el Sepla, de reconocer la necesidad de cambio. Los que intentan parar el ajuste están intentando destruir Iberia. Prefieren ver a Iberia morir que reestructurarse.
P. Se ha extendido la idea en la opinión pública de que la fusión es en realidad una toma de Iberia por parte de BA.
R. El debate en España ha derivado en si esto es español y lo otro británico. Pero lo primero que tengo que decir es que yo soy irlandés. A mí lo único que me influye son los negocios. Convertir la nacionalidad en la raíz de todos los males de Iberia es un intento de esconder sus problemas. La compañía pierde dinero desde 2008. Ninguna compañía, da igual su nacionalidad, ni quien la gestiona, puede continuar perdiendo tanto dinero. Los sindicatos sugieren que el dinero de Iberia ha acabado en British. Y reto a cualquiera a que lo demuestre. Ni un solo penique, ni un solo céntimo, han sido transferidos de Iberia a British.
P. ¿No es mucha casualidad que desde 1996 hasta 2008, antes de que se iniciara la operación, Iberia ganara dinero y ahora pierda 1,7 millones al día?
R. Algunos son muy selectivos con los datos. La cuestión es cuánto dinero ganó BA entre 1996 y 2008: al menos el doble de lo que ganó Iberia. BA reestructuró su negocio tras la crisis financiera de 2008. Y lo hizo de forma significativa: redujo la plantilla e introdujo nuevos contratos, con niveles salariales más eficientes. Iberia no lo hizo. Por eso British es ahora rentable, mientras Iberia está perdiendo un montón de dinero.
P. El sindicato de pilotos asegura que con el dinero de la caja de Iberia se han pagado los planes de pensiones de BA.
R. Eso es una mentira. Ni un penique, ni un céntimo, de Iberia ha ido a BA.
P. ¿Están destinadas Iberia y BA a crecer a diferente ritmo?
R. Lo están, porque las condiciones económicas en Reino Unido y España son muy diferentes. La economía en Londres, como ciudad, sigue dando signos de fortaleza, mientras Madrid no. Además, Iberia se enfrenta a un creciente aumento de la competencia de las aerolíneas de bajo coste y el exceso de capacidad del aeropuerto de Barajas permite a otras compañías crecer.
P. Ustedes dicen que Iberia debe reestructurarse ya y que, si no se llega a un acuerdo antes del 31 de enero, tendrán que tomar medidas más duras. ¿Por qué no hicieron algo antes?
R. Lo intentamos. El equipo directivo de Iberia ha mantenido contactos con los sindicatos para hablar de la reestructuración durante años. Pero no ha habido ninguna respuesta para reconocer la escala del problema o hacer algo para corregirlo. A la compañía se le está acabando el tiempo. Es hora de la acción y por eso se ha fijado una fecha límite.
P. Iberia ha anunciado recientemente que dejará de volar a La Habana, Santo Domingo, Atenas, Estambul… ¿Son estos mercados interesantes para BA?
R. No. No hay demanda para viajes de empresa entre Londres y estos destinos a América Latina que Iberia va a abandonar.
P. ¿Planea BA aumentar su presencia en Madrid?
R. El presidente de AENA me preguntó si íbamos a aumentar las rutas de largo recorrido en Madrid. La respuesta fue un rotundo no. No estamos interesados y la subida de tasas hace el mercado menos atractivo. Nuestra marca fuerte en Madrid es Iberia. No es verdad que BA quiera crecer en Madrid.
P. ¿Qué le parece la intervención del Gobierno español, advirtiendo de que Iberia es estratégica para la conectividad de España y el sector turístico? ¿Tiene miedo de las medidas que podría tomar?
R. No puede. Hay leyes en Europa contra las ayudas de Estado. No se pueden recibir ayudas y, aunque se pudiera, el Gobierno español también está afrontando una crisis económica. Estoy de acuerdo con que la dependencia de España del turismo es muy elevada, pero es de locos que un país tan dependiente del turismo suba las tasas aeroportuarias en un momento de crisis.
P. ¿Cree que la respuesta del Gobierno ha sido equilibrada?
R. Lo que yo he oído es un llamamiento al diálogo y a detener las huelgas. El Gobierno español debe dejar que Iberia se reestructure. La única forma de que la compañía sea estratégica para España es que sea rentable y competitiva.
P. El Estado español tiene un 3% en Iberia a través de la SEPI y un 12% a través de Bankia, que se ha nacionalizado.
R. Bankia tiene que vender esa participación, según Bruselas. Pero aunque no tuviera que hacerlo las acciones suman solo el 15% de la compañía. La idea de que pueda ejercer el control no es cierta. Bankia tiene un representante en el Consejo de Administración de IAG. Pero la responsabilidad de cualquier consejero es actuar en interés de todos los accionistas. Actuar en defensa de un solo accionista por encima del interés del resto sería ilegal. Todos los miembros del Consejo han apoyado la reestructuración.
P. ¿Qué tipo de aerolínea será Iberia en el futuro?
R. Creo que Madrid es la puerta natural de entrada a muchos destinos en América Latina y, cuando las condiciones económicas lo permitan, una Iberia más competitiva crecerá principalmente hacia esa región.
P. ¿Qué va a pasar con Iberia Express?
R. Ha generado 500 trabajos en una economía que destruye empleo. Me cuesta entender que haya gente que se oponga a su lanzamiento. Ni uno solo de estos empleos se habría creado en Iberia.
Nuestra marca de bandera abocada a desaparecer
Los nefastos CEOs de IBERIA
L
o que todos hubiésemos querido, una gran operadora de referencia, reforzada por una fusión que resultó fallida para la parte española, está abocada a devenir en una operadora low-cost, porque unos gestores desaprensivos –no descartemos cosas peores- han llevado a esta empresa a la picota, que puede hacer que nuestra marca de bandera pase a mejor vida. Desaparezca.
La Compañía IBERIA, antaño nuestra compañía de bandera, que funciona como marca de la IAG, fruto de la fusión con British, tiene un futuro complicado. En este caso la fusión de dos compañías de bandera, una británica y la otra española, se unen para crear otra mayor y disfrutar de las ventajas derivadas de las economías de escala, una mayor diversificación estratégica y otra serie de ventajas operacionales y tecnológicas. Todo esto es muy bonito y está muy bien en los manuales de las escuelas de negocio en sus "casos" de estudio, pero la realidad acontece de forma bien distinta.
Una fusión que no fue tal y con consecuencias nefastas para IBERIA
En la práctica económica es bastante difícil encontrar fusiones entre dos, o más empresas, en las que todos y cada uno de los agentes fusionados conserven su cuota parte equilibrada con el resto. La realidad y la experiencia nos dice que siempre, siempre hay uno que se hace más grande que el otro, o los otros, y dicho en román paladino, más bien uno se "zampa" al otro, o a otros. En este caso la británica se ha zampado a IBERIA -que hace tiempo dejó aquello de "Líneas Aéreas de España"- y lleva camino de que dentro de nada, ni la marca quedará.
La trayectoria de la gestión de IBERIA desde hace ya bastantes años ha dejado, en bastantes ocasiones, bastante que desear. Pero, este que escribe, no entiende por qué, una vez hecha la fusión, a una de las partes le tiene que ir bien y a la otra mal. Ello quiere decir que no se ha producido una buena y equilibrada fusión, porque si las cosas pintan mal, deberían pintar mal al 50% para cada una de las fusionadas. Y lo mismo si las cosas van bien. IBERIA abandona mercados que siempre han sido su razón de ser y que han sido más del 50% de su negocio. Todo apunta a que esta compañía, parte de la unitaria IAG, lleva camino de quedarse como una de low-cost en el mercado doméstico y poco más.
Para muestra de lo dicho, un botón. El coste por empleado de Iberia, según revela VozPópuli de un informe de los trabajadores, es de 68.298 euros al año, una nómina un 4% inferior que la que ingresan los trabajadores de British Airways, que es de 71.328 euros. “Sin embargo, los planes de IAG pasan por recortar 4.500 empleos entre los trabajadores españoles”, agrega el citado medio. O sea, "a trabajar, vayan; a comer, vayamos". O algo parecido.
Lo del sabio de la Vida es Sueño de Calderón también parece tener cabida en este asunto. Aquello de : Cuentan de un sabio que un día tan pobre y mísero estaba, que sólo se sustentaba de unas hierbas que cogía. ¿Habrá otro, entre sí decía, más pobre y triste que yo?; y cuando el rostro volvió halló la respuesta, viendo que otro sabio iba cogiendo las hierbas que él arrojó."
Pues, bien, según el digital Preferente.com: Air Europa, Orbest, Pullmantur Air y las charter españolas se frotan las manos con las rutas vacacionales que ha dejado Iberia hacia El Caribe, de igual forma que hacen las aerolíneas de bandera como Aegean, EgyptAir y Turkish respecto a los enlaces con el Mediterráneo Oriental. Desde hace días que las citadas compañías ya contaban con que Iberia dejaría de volar a Santo Domingo, La Habana, Estambul, Atenas y El Cairo, y en sus planes así lo han tenido en cuenta, aún a falta de que este viernes la compañía española confirmase de golpe una noticia esperada.
Mucho nos cuesta creer que la apuesta de IBERIA que se enfoca hacia el cliente Premium de negocios, como puede interpretarse de que en paralelo al cierre de rutas mencionado, haya anunciado más plazas para Brasil, México, Chile o Centroamérica, cuyas capitales se hallan en la cresta del crecimiento económico, vaya a resolver sus problemas y estos destinos sean su tabla de salvación para el futuro.
¿Defienden los CEOs de IBERIA los intereses españoles en IAG?
No ha tenido suerte esta empresa en los últimos tiempos. Pero quizá lo más nefasto que le ha ocurrido sean sus dirigentes, los llamados CEOs que le han tocado en suerte. Para ser claro, me da el tufo que su comportamiento respecto de IBERIA, la parte española de IAG, no es trigo limpio. Están dando en bandeja la empresa a la parte británica. Vamos, que están haciendo el trabajo sucio a la otra parte. Así lo decimos, anticipado sea, como está de moda decir, el derecho a la presunción de inocencia. Porque si no es así, la cosa tiene bemoles.
Mientras tanto, los miembros del consejo de administración de Iberia, cuyas finanzas están pasando los mayores apuros de su historia, mantienen el derecho a viajar gratis en clase Business con su familia. Incluso, en el caso de que sean despedidos. Así lo señala este martes El Confidencial, que menciona fuentes oficiales de la compañía según las cuales este privilegio se aprobó en 2006. Los miembros del consejo de Iberia en activo no tienen límite en el importe de los billetes gratis que pidan. Quienes están en el consejo de IAG sí tienen restringido a 500.000 euros el importe anual. El privilegio de volar gratis en primera no es solo de los integrantes del máximo órgano de gobierno de la aerolínea.
El digital VózPópuli asegura que IAG ha amenazado con forzar el cierre de Iberia y quedarse sólo con la filial de bajo coste Iberia Express y con Vueling, de no llegar a un acuerdo con los sindicatos antes del 31 de enero sobre el ajuste que planea para la compañía española. En un artículo de uno de sus periodistas estrella, Antonio Maqueda, sostiene también que Sánchez-Lozano ha llegado a sugerir al Gobierno que se podrían retirar de la T-4, donde se han invertido 6.000 millones que aún hay que amortizar.
Todos, de acuerdo en el desastre
Prácticamente, todos los principales medios de este país ya coinciden en condenar una gestión, cuando menos, discutible de la compañía. Así, tras el último mes, en sus posturas sobre la coyuntura en Iberia, las causas y sus responsables los tres grandes diarios de papel generalistas de España, los tres periódicos económicos, y los tres principales medios digitales, se han posicionado en la denuncia de sus gestores, de la gestión que éstos llevan a cabo y de una fusión que nunca fue tal y nunca debió producirse.
Muchos quieren ver a Iberia muerta, empezando por los gestores de IAG, continuando por sus actuales responsables y quizá terminando por el ministro español, cuya pasividad, inacción y dejación de funciones, como accionista y gobernante, es desesperante. Los únicos que muestran interés en la continuidad de la compañía son, como siempre, los trabajadores, cuyo único error sea, e históricamente ha sido, no mostrar un frente unido.
Iberia ha conseguido siempre salir delante de las sucesivas crisis que ha sufrido, repartiendo sacrificios entre trabajadores, paganos de los errores de gestión de su particular corte de los milagros de directivos corruptos (ver artículo sobre la inspección e Iberia y artículo sobre Iberia y los papeles de Javier Aguado), ineptos y bien pagados sin merecimiento, y accionistas, los contribuyentes que con nuestros impuestos ayudamos una vez y otra también a las sucesivas resurrecciones de este ave fénix bandera de los cielos españoles. El punto de no retorno fue la privatización ideológica que llevó a cabo el gobierno aznarín, vendiendo Iberia a saldo, no tanto por el precio de sus acciones sino por la gran obra civil que llevaba en el saco de las condiciones de negociación: la ampliación del Aeropuerto de Madrid-Barajas con la construcción de dos nuevas pistas y un edificio terminal para uso exclusivo suyo y de sus nuevos socios aeronáuticos. Si el coste de los anteriores trasvases del bolsillo del contribuyente a sus balances fueron importantes, regalar los 7.000 millones de euros de la nueva ampliación de barajas y su uso exclusivo, con sus costes de operación y mantenimiento también dentro del mismo zurrón, fue una decisión indecente y un robo en toda regla.
¿Cómo es Iberia en la actualidad? (Fuentes: Iberia y Wikipedia).
Iberia no es sólo una compañía aérea. Iberia Líneas Aéreas Españolas vuela a 76 destinos en 48 países desde su base en el Aeropuerto de Madrid-Barajas. El Grupo Iberia vuela a 108 destinos de 42 países. Además, en código compartido con otras compañías aéreas, ofrece vuelos a otros 181 destinos de 35 países. Tiene una flota de ciento 169 aviones y realiza unos 1.000 vuelos diarios. En el año 2010 transportó 24,3 millones de pasajeros y 262.402 toneladas de carga. Casi siempre se ha mostrado como una compañía que cuida el servicio al cliente ofreciendo calidad, buenos asientos y buenos alimentos. Iberia realiza el mantenimiento de su propia flota y de otras 100 compañías y empresas más en su base de mantenimiento de La Muñoza en Barajas, y es el primer operador de asistencia a aviones y pasajeros (handling) en los aeropuertos españoles. Además es fundador y accionista de Amadeus, el sistema de reservas informáticas líder del mundo, y junto con Swissair creó Iberswiss, empresa que producía más de 14 millones de bandejas de comida al año y que posteriormente vendió a Gate Gourmet, una de las empresas líderes en el sector del catering aéreo. Participa en el negocio de los viajes turísticos a través de los turoperadores Viva Tours y en el transporte urgente con Cacesa.
¿Cuáles son a nuestro entender los problemas que encara Iberia? (los datos para la elaboración de este análisis han sido extraídos de las webs de Iberia, Sepla, Wikipedia, Aviación Digital, El Mundo y El País)
Por un lado la constante pérdida de peso relativo y absoluto de su cuota de mercado en las rutas que opera, principalmente entre destinos nacionales y entre Europa e Iberoamérica.
La creación de Iberia Express en octubre de 2011 (aunque empezó a operar en abril de 2012), la filial de bajo coste para los vuelos de corto y medio alcance, y el desinterés que muestran los gestores de IAG por el futuro de Iberia, tal y como la conocemos hoy, da fundadas pistas del futuro que le aguarda en la mente de los gestores de IAG.
El acuerdo con British Airways no fue simétrico y entrañaba riesgos importantes. Así en el Documento de Registro de IAG, publicado en la CNMV el 26 de octubre de 2010, se advierte que uno de sus riesgos financieros es que las "obligaciones contraídas por sus dos Planes de Pensiones de prestación definida son sustanciales y están sujetas a variación", reconociendo en la última valoración actuarial un déficit de unos 3.700 millones de libras, cuantía que incluso supera a la propia capitalización de toda la nueva empresa fusionada IAG (aprox. 4000 millones de euros), y que según se recoge en su Memoria Anual de 2011 puede ser mayor. Un problema de British Airways que en el que hábilmente la legislación británica ha incluido a Iberia, ya que el Regulador de Pensiones británico tiene amplias facultades, recogidas en el artículo 1 de la Ley de Pensiones del 2004, por las que puede imponer a Iberia o IAG, por su relación con British Airways, la obligación de un apoyo financiero adicional a los citados déficits de los planes de pensiones de los empleados británicos.
El reciente anuncio de los gestores de Iberia, que auguran 4.500 despidos, la eliminación de rutas, según ellos, poco o nada rentables, el proceso de jibarización estratégica de su flota, ha encendido y con razón, los ánimos de los empleados de Iberia, que observan cómo la cúpula directiva, en lugar de curar al enfermo leve, le están aplicando una eutanasia activa con el fin de trasplantar sus órganos a British Airways. Donde decimos enfermo leve, queremos decir Iberia, y donde decimos órganos, queremos decir negocios y rutas aéreas rentables, dejando la marca Iberia sólo en la filial de bajo coste Iberia Express. Los datos son los datos: British Airways ha aumentado su cuota de mercado un 23% en España, en detrimento de Iberia, que ha reducido su cuota en más un 15%. Además mientras la aerolínea británica tiene una previsión de incorporar 39 nuevas aeronaves (12 Airbus A380, 3 Boeing 777 y 24 Boeing 787) y 800 pilotos. Iberia dice que sustituirá en breve 8 Airbus A330-300 por algunos de los A-340 que en la actualidad están en servicio, aunque los sindicatos denuncian que al final serán muchos menos.
Y esto es lo que hay, y pasarán por encima de lo que sea y de quien sea, incluso de las decisiones del gobierno español y de nuestras leyes.
Incluimos dos artículos publicados recientemente. Por un lado la entrevista a Willie Walsh, consejero delegado de IAG, publicada en El País el domingo 16 de diciembre, en la que a nuestro entender falta a la verdad y muestra un talante desafiante más propio del Chicago de los años del plomo que de la Irlanda brumosa y acogedora. Demuestra, sin dudarlo, que en sus emolumentos reside su interés. Y el artículo Los nefastos CEOs de IBERIA, publicado por los compañeros del Foro del Transporte y el Ferrocarril. La corte de los milagros de la cúpula directiva desde la que se ejecutan las órdenes que vienen de Londres. Traición consentida a un país y a miles de trabajadores.
Willie Walsh, a bordo de Boeing 787. / CORDON PRESS
Willie Walsh (Dublín, 1961) se ha convertido en la bestia negra de los sindicatos de Iberia. El consejero delegado de IAG, el holding que integra a la aerolínea y a British Airways (BA) desde su fusión en 2011, es señalado como uno de los grandes culpables de la crisis que atraviesa la compañía española. Los representantes de los trabajadores le acusan de haber dirigido el grupo en beneficio de British y de preparar el desmantelamiento de Iberia con un plan de ajuste con el que la dirección quiere despedir a 4.500 trabajadores (23% de la plantilla) y reducir sus rutas un 15% en 2013.
La reputación de Walsh, que antes de ejecutivo fue piloto y se ganó el apodo de “el recortador” por su agresiva política de recortes cuando dirigió la irlandesa Aer Lingus, se ha visto dañada por los resultados de IAG en 2012. El grupo espera registrar pérdidas operativas de 120 millones de euros, sobre todo por los números rojos de Iberia. En una entrevista concedida en Seúl esta semana a dos diarios españoles con motivo de la inauguración de una ruta de BA entre Londres y la capital surcoreana, Walsh defiende la necesidad de reestructurar Iberia.
Pregunta. Los pilotos de Iberia piden que se deshaga la fusión. ¿Es reversible?
Respuesta. Dar marcha atrás en la fusión no es una opción. Sería de locos. La operación ha proporcionado importantes sinergias. Los que están intentando impulsar esta opción quieren ocultar la realidad: que Iberia necesita ser reestructurada. Si Iberia no se hubiera fusionado con BA ahora sería una aerolínea mucho más débil frente a sus rivales. Lo que ha sido malo para Iberia es la negativa de los sindicatos, y en particular el Sepla, de reconocer la necesidad de cambio. Los que intentan parar el ajuste están intentando destruir Iberia. Prefieren ver a Iberia morir que reestructurarse.
P. Se ha extendido la idea en la opinión pública de que la fusión es en realidad una toma de Iberia por parte de BA.
R. El debate en España ha derivado en si esto es español y lo otro británico. Pero lo primero que tengo que decir es que yo soy irlandés. A mí lo único que me influye son los negocios. Convertir la nacionalidad en la raíz de todos los males de Iberia es un intento de esconder sus problemas. La compañía pierde dinero desde 2008. Ninguna compañía, da igual su nacionalidad, ni quien la gestiona, puede continuar perdiendo tanto dinero. Los sindicatos sugieren que el dinero de Iberia ha acabado en British. Y reto a cualquiera a que lo demuestre. Ni un solo penique, ni un solo céntimo, han sido transferidos de Iberia a British.
P. ¿No es mucha casualidad que desde 1996 hasta 2008, antes de que se iniciara la operación, Iberia ganara dinero y ahora pierda 1,7 millones al día?
R. Algunos son muy selectivos con los datos. La cuestión es cuánto dinero ganó BA entre 1996 y 2008: al menos el doble de lo que ganó Iberia. BA reestructuró su negocio tras la crisis financiera de 2008. Y lo hizo de forma significativa: redujo la plantilla e introdujo nuevos contratos, con niveles salariales más eficientes. Iberia no lo hizo. Por eso British es ahora rentable, mientras Iberia está perdiendo un montón de dinero.
P. El sindicato de pilotos asegura que con el dinero de la caja de Iberia se han pagado los planes de pensiones de BA.
R. Eso es una mentira. Ni un penique, ni un céntimo, de Iberia ha ido a BA.
P. ¿Están destinadas Iberia y BA a crecer a diferente ritmo?
R. Lo están, porque las condiciones económicas en Reino Unido y España son muy diferentes. La economía en Londres, como ciudad, sigue dando signos de fortaleza, mientras Madrid no. Además, Iberia se enfrenta a un creciente aumento de la competencia de las aerolíneas de bajo coste y el exceso de capacidad del aeropuerto de Barajas permite a otras compañías crecer.
P. Ustedes dicen que Iberia debe reestructurarse ya y que, si no se llega a un acuerdo antes del 31 de enero, tendrán que tomar medidas más duras. ¿Por qué no hicieron algo antes?
R. Lo intentamos. El equipo directivo de Iberia ha mantenido contactos con los sindicatos para hablar de la reestructuración durante años. Pero no ha habido ninguna respuesta para reconocer la escala del problema o hacer algo para corregirlo. A la compañía se le está acabando el tiempo. Es hora de la acción y por eso se ha fijado una fecha límite.
P. Iberia ha anunciado recientemente que dejará de volar a La Habana, Santo Domingo, Atenas, Estambul… ¿Son estos mercados interesantes para BA?
R. No. No hay demanda para viajes de empresa entre Londres y estos destinos a América Latina que Iberia va a abandonar.
P. ¿Planea BA aumentar su presencia en Madrid?
R. El presidente de AENA me preguntó si íbamos a aumentar las rutas de largo recorrido en Madrid. La respuesta fue un rotundo no. No estamos interesados y la subida de tasas hace el mercado menos atractivo. Nuestra marca fuerte en Madrid es Iberia. No es verdad que BA quiera crecer en Madrid.
P. ¿Qué le parece la intervención del Gobierno español, advirtiendo de que Iberia es estratégica para la conectividad de España y el sector turístico? ¿Tiene miedo de las medidas que podría tomar?
R. No puede. Hay leyes en Europa contra las ayudas de Estado. No se pueden recibir ayudas y, aunque se pudiera, el Gobierno español también está afrontando una crisis económica. Estoy de acuerdo con que la dependencia de España del turismo es muy elevada, pero es de locos que un país tan dependiente del turismo suba las tasas aeroportuarias en un momento de crisis.
P. ¿Cree que la respuesta del Gobierno ha sido equilibrada?
R. Lo que yo he oído es un llamamiento al diálogo y a detener las huelgas. El Gobierno español debe dejar que Iberia se reestructure. La única forma de que la compañía sea estratégica para España es que sea rentable y competitiva.
P. El Estado español tiene un 3% en Iberia a través de la SEPI y un 12% a través de Bankia, que se ha nacionalizado.
R. Bankia tiene que vender esa participación, según Bruselas. Pero aunque no tuviera que hacerlo las acciones suman solo el 15% de la compañía. La idea de que pueda ejercer el control no es cierta. Bankia tiene un representante en el Consejo de Administración de IAG. Pero la responsabilidad de cualquier consejero es actuar en interés de todos los accionistas. Actuar en defensa de un solo accionista por encima del interés del resto sería ilegal. Todos los miembros del Consejo han apoyado la reestructuración.
P. ¿Qué tipo de aerolínea será Iberia en el futuro?
R. Creo que Madrid es la puerta natural de entrada a muchos destinos en América Latina y, cuando las condiciones económicas lo permitan, una Iberia más competitiva crecerá principalmente hacia esa región.
P. ¿Qué va a pasar con Iberia Express?
R. Ha generado 500 trabajos en una economía que destruye empleo. Me cuesta entender que haya gente que se oponga a su lanzamiento. Ni uno solo de estos empleos se habría creado en Iberia.
Nuestra marca de bandera abocada a desaparecer
Los nefastos CEOs de IBERIA
L
o que todos hubiésemos querido, una gran operadora de referencia, reforzada por una fusión que resultó fallida para la parte española, está abocada a devenir en una operadora low-cost, porque unos gestores desaprensivos –no descartemos cosas peores- han llevado a esta empresa a la picota, que puede hacer que nuestra marca de bandera pase a mejor vida. Desaparezca.
La Compañía IBERIA, antaño nuestra compañía de bandera, que funciona como marca de la IAG, fruto de la fusión con British, tiene un futuro complicado. En este caso la fusión de dos compañías de bandera, una británica y la otra española, se unen para crear otra mayor y disfrutar de las ventajas derivadas de las economías de escala, una mayor diversificación estratégica y otra serie de ventajas operacionales y tecnológicas. Todo esto es muy bonito y está muy bien en los manuales de las escuelas de negocio en sus "casos" de estudio, pero la realidad acontece de forma bien distinta.
Una fusión que no fue tal y con consecuencias nefastas para IBERIA
En la práctica económica es bastante difícil encontrar fusiones entre dos, o más empresas, en las que todos y cada uno de los agentes fusionados conserven su cuota parte equilibrada con el resto. La realidad y la experiencia nos dice que siempre, siempre hay uno que se hace más grande que el otro, o los otros, y dicho en román paladino, más bien uno se "zampa" al otro, o a otros. En este caso la británica se ha zampado a IBERIA -que hace tiempo dejó aquello de "Líneas Aéreas de España"- y lleva camino de que dentro de nada, ni la marca quedará.
La trayectoria de la gestión de IBERIA desde hace ya bastantes años ha dejado, en bastantes ocasiones, bastante que desear. Pero, este que escribe, no entiende por qué, una vez hecha la fusión, a una de las partes le tiene que ir bien y a la otra mal. Ello quiere decir que no se ha producido una buena y equilibrada fusión, porque si las cosas pintan mal, deberían pintar mal al 50% para cada una de las fusionadas. Y lo mismo si las cosas van bien. IBERIA abandona mercados que siempre han sido su razón de ser y que han sido más del 50% de su negocio. Todo apunta a que esta compañía, parte de la unitaria IAG, lleva camino de quedarse como una de low-cost en el mercado doméstico y poco más.
Para muestra de lo dicho, un botón. El coste por empleado de Iberia, según revela VozPópuli de un informe de los trabajadores, es de 68.298 euros al año, una nómina un 4% inferior que la que ingresan los trabajadores de British Airways, que es de 71.328 euros. “Sin embargo, los planes de IAG pasan por recortar 4.500 empleos entre los trabajadores españoles”, agrega el citado medio. O sea, "a trabajar, vayan; a comer, vayamos". O algo parecido.
Lo del sabio de la Vida es Sueño de Calderón también parece tener cabida en este asunto. Aquello de : Cuentan de un sabio que un día tan pobre y mísero estaba, que sólo se sustentaba de unas hierbas que cogía. ¿Habrá otro, entre sí decía, más pobre y triste que yo?; y cuando el rostro volvió halló la respuesta, viendo que otro sabio iba cogiendo las hierbas que él arrojó."
Pues, bien, según el digital Preferente.com: Air Europa, Orbest, Pullmantur Air y las charter españolas se frotan las manos con las rutas vacacionales que ha dejado Iberia hacia El Caribe, de igual forma que hacen las aerolíneas de bandera como Aegean, EgyptAir y Turkish respecto a los enlaces con el Mediterráneo Oriental. Desde hace días que las citadas compañías ya contaban con que Iberia dejaría de volar a Santo Domingo, La Habana, Estambul, Atenas y El Cairo, y en sus planes así lo han tenido en cuenta, aún a falta de que este viernes la compañía española confirmase de golpe una noticia esperada.
Mucho nos cuesta creer que la apuesta de IBERIA que se enfoca hacia el cliente Premium de negocios, como puede interpretarse de que en paralelo al cierre de rutas mencionado, haya anunciado más plazas para Brasil, México, Chile o Centroamérica, cuyas capitales se hallan en la cresta del crecimiento económico, vaya a resolver sus problemas y estos destinos sean su tabla de salvación para el futuro.
¿Defienden los CEOs de IBERIA los intereses españoles en IAG?
No ha tenido suerte esta empresa en los últimos tiempos. Pero quizá lo más nefasto que le ha ocurrido sean sus dirigentes, los llamados CEOs que le han tocado en suerte. Para ser claro, me da el tufo que su comportamiento respecto de IBERIA, la parte española de IAG, no es trigo limpio. Están dando en bandeja la empresa a la parte británica. Vamos, que están haciendo el trabajo sucio a la otra parte. Así lo decimos, anticipado sea, como está de moda decir, el derecho a la presunción de inocencia. Porque si no es así, la cosa tiene bemoles.
Mientras tanto, los miembros del consejo de administración de Iberia, cuyas finanzas están pasando los mayores apuros de su historia, mantienen el derecho a viajar gratis en clase Business con su familia. Incluso, en el caso de que sean despedidos. Así lo señala este martes El Confidencial, que menciona fuentes oficiales de la compañía según las cuales este privilegio se aprobó en 2006. Los miembros del consejo de Iberia en activo no tienen límite en el importe de los billetes gratis que pidan. Quienes están en el consejo de IAG sí tienen restringido a 500.000 euros el importe anual. El privilegio de volar gratis en primera no es solo de los integrantes del máximo órgano de gobierno de la aerolínea.
El digital VózPópuli asegura que IAG ha amenazado con forzar el cierre de Iberia y quedarse sólo con la filial de bajo coste Iberia Express y con Vueling, de no llegar a un acuerdo con los sindicatos antes del 31 de enero sobre el ajuste que planea para la compañía española. En un artículo de uno de sus periodistas estrella, Antonio Maqueda, sostiene también que Sánchez-Lozano ha llegado a sugerir al Gobierno que se podrían retirar de la T-4, donde se han invertido 6.000 millones que aún hay que amortizar.
Todos, de acuerdo en el desastre
Prácticamente, todos los principales medios de este país ya coinciden en condenar una gestión, cuando menos, discutible de la compañía. Así, tras el último mes, en sus posturas sobre la coyuntura en Iberia, las causas y sus responsables los tres grandes diarios de papel generalistas de España, los tres periódicos económicos, y los tres principales medios digitales, se han posicionado en la denuncia de sus gestores, de la gestión que éstos llevan a cabo y de una fusión que nunca fue tal y nunca debió producirse.
