QUO VADIS IBERIA? (2)

Analizados los orígenes de la actual crisis de Iberia y la mala gestión que de la misma están llevando, por cuestiones distintas pero concurrentes, los directivos de la misma compañía y de IAG, queda ahora ofrecer soluciones, cómo implantarlas y quiénes son a nuestro entender los idóneos para llevarlas a efecto.

No obstante, antes proponemos la lectura de dos artículos de opinión en los que se presentan las dos visiones contrapuestas de las soluciones que ofrecen unos y las que proponen otros.

Por un lado la visión que llamaremos neoliberal, de recortes salariales y eliminar rutas no rentables por sí mismas para ganar competitividad y alcanzar así la rentabilidad. Por otro lado la que llamaremos socialdemócrata de un plan de viabilidad que proponga una estrategia de crecimiento, aunque hubiera que realizar algunos ajustes iniciales, sin olvidar que el transporte aéreo debe tener la consideración de servicio esencial y que el estado debe proteger porque es vital para los intereses y economía española.

El primero de los artículos fue publicado en el suplemento Mercados de El Mundo el 23 de diciembre de 2012, cuando todavía Iberia interesaba a los medios de comunicación generalistas, escrito por Lorenzo Bernaldo de Quirós y titulado Iberia: renovarse o morir.

El segundo es la editorial del suplemento económico de El País también del 23 de diciembre de 2012. Incluimos el texto porque nos parece más acertado y respetuoso que el anterior.

Rentabilidad en el aire

La salvación económica y financiera de Iberia se ha convertido de pronto en asunto urgente, acuciado todavía más porque se quiere salvar la existencia de una compañía aérea española. España no puede prescindir de una aerolínea de bandera. La terminología pertenece a los tiempos en los que todavía se jugaba con estrategias de empresas nacionales y acciones de oro, aunque aquellos tiempos han sido superados por la evidencia de que Francia y Alemania han conseguido los mejores modelos de empresas protegidas. En un caso son públicas, y en otro están guardadas por barreras accionariales tan invisibles que no pueden ser mostradas o demostradas en tribunal alguno. En el caso de Iberia, la empresa confía la salvación de la compañía a un ajuste laboral de casi 4.500 personas y a una reducción de las líneas operadas de casi un 15%. A grandes rasgos, es una operación de cirugía laboral considerable y de extirpación de casi todas las rutas que no se consideran rentables.

El problema no es la racionalidad del plan, porque no es difícil aceptar que la recesión y el precio del crudo están erosionando la evolución del transporte aéreo. Tampoco se puede rechazar el argumento coyuntural de la competencia de las líneas de bajo coste para la cuenta de resultados de Iberia. El problema es que no se ofrece una explicación convincente de cómo se salvará Iberia y cómo su negocio superará la recesión una vez aplicados los ajustes. Es necesario ofrecer, como contrapartida de los despidos y recortes, una explicación detallada de cuáles serán las fuentes de rentabilidad del negocio en los próximos años después de la reducción de los gastos; es decir, cuáles serán las líneas rentables y por qué, cuál es la demanda esperada o cómo competirá la compañía en el terreno del low cost. Los despidos y las rebajas salariales tienen la virtud —si se hacen bien— de que reducen los gastos, pero en ningún caso soportan el negocio futuro de una compañía.

Falta ese plan de negocio a medio plazo o, si se quiere, un modelo de empresa que justifique los recortes a corto plazo. Ese plan debería estar en la mesa de negociación con los sindicatos si Iberia quiere pilotar un despegue suave y consistente de sus cuentas. Pero, quizá por mala fortuna, hay otros factores que pesan sobre el presente y futuro de Iberia lastrados con evidente incertidumbre. Por mencionar dos, que están jugando en contra de la credibilidad de Iberia. El primero es la reestructuración de AENA, que implica una subida de tasas aeroportuarias. Dada la tendencia imparable de este Gobierno a parchear la realidad con tasas e impuestillos, nadie puede asegurar que no sigan subiendo en los próximos años, aumenten los costes de la aerolínea y quiebre la posibilidad de un servicio rentable de bajo coste. El segundo elemento perturbador es la creencia de que Iberia está siendo condenada a papeles secundarios (y quizá a la desaparición) por British Airways, compañía con la que forma el consorcio IAG.

Hay más incertidumbres, como la estructura accionarial, pero con las dos mencionadas bastan para hacerse a la idea de que Iberia tiene por delante meses complicados para reorganizar el negocio. No es tan sencillo como proponer una regulación de empleo y un ajuste de líneas; exige resolver incógnitas encadenadas, de forma que los accionistas, los clientes y los propios empleados recuperen la confianza en su viabilidad.

¿Cómo salvar Iberia?

Lo primero es proponer soluciones, es decir, diseñar un plan de negocio. Iberia no sólo es una compañía aérea que vuela aviones, además es una excelente compañía de mantenimiento de aviones, no sólo de su flota sino de otras 100 compañías y empresas más, en su base de mantenimiento de La Muñoza en Barajas. Es el primer operador de asistencia a aviones y pasajeros (handling) en los aeropuertos españoles. Es socio fundador de Amadeus, el sistema de reservas informáticas líder del mundo, y participa en el negocio de los viajes turísticos a través de los turoperadores Viva Tours y en el transporte urgente con Cacesa. El negocio de catering que creó junto con Swissair, y que producía más de 14 millones de bandejas de comida al año, lo acabó vendiendo.

Por lo que respecta al transporte de viajeros, Iberia tiene que identificar cuál será su área geográfica de negocio prioritaria, y que a nuestro entender debe ser la conexión Europa con Iberoamérica y los estados con mayor población hispana de los Estados Unidos. Iberia además debe ser el proveedor de las conexiones entre las principales ciudades españolas y europeas con el Aeropuerto de Madrid-Barajas (sin olvidar que lo prioritario es resolver los graves problemas de seguridad que tiene y que una vez solucionados incluso incrementarían su capacidad operativa). Esta planificación requiere tener una visión de conjunto, y aunque algunas de estas conexiones no sean rentables por sí mismas, sí lo serían en su conjunto; porque una compañía que ofrece un servicio llave en mano es más fiable y cómoda para el pasajero que andar cambiando de terminales y compañías.

Iberia debe potenciar el transporte de mercancías y el transporte urgente y alcanzar un prestigio como el que tiene Fedex. Y siempre entre los mismos países que el transporte de pasajeros.

Iberia atesora una experiencia y reputación en el mantenimiento de aeronaves que ya quisieran otros. Es un área de negocio que debe potenciar, incluso creando nuevas bases de mantenimiento, con una estrategia de crecimiento racional y cuidadosa a la hora de elegir los países para no salir trasquilada.

España es una potencia mundial en turismo, y no es de recibo que de ello se beneficien principalmente turoperadores alemanes y británicos. Iberia debe mostrar y desarrollar aún más su potencial en este área.

Éste sería a grandes rasgos nuestro plan para relanzar Iberia. En un horizonte de tres a cinco años Iberia podría ser una compañía diferente, saneada y potente.

¿Quiénes la llevarían a cabo? En primer lugar habría que despedir y sin un euro de indemnización a toda la cúpula directiva por inoperante y estar vendida a IAG y British Airways. La nueva dirección, en todos los niveles, debe salir de los propios trabajadores, a los que la actual dirección quiere despedir y prejubilar y que atesoran una experiencia y conocimiento de la compañía y un compromiso que no se puede desperdiciar. Más que un plan de despidos habría que llevar a cabo un plan de recolocaciones en las nuevas áreas de negocio, y antes que recurrir a los despidos, transitoriamente mientras se busca ocupación a todo el mundo, se podría proponer a los trabajadores que lo deseen el trabajo a jornada parcial. Cualquier opción antes que despedir experiencia, conocimiento y compromiso. Y el reparto salarial debería pasar por unos sueldos dignos en todos los niveles y con pequeñas diferencias entre directivos y el resto. El modelo de negocio de directivos a millón de euros y operarios a 7.200 euro al año no es sostenible socialmente y paradójicamente condenan a las empresas al cierre. ¿Por qué las empresas cooperativas del País Vasco son tan pujantes y rentables y por qué allí la tasa de paro es menor y la riqueza es mayor y está más distribuida? Porque a través del reparto de responsabilidades y de unos salarios sensatos para unos y otros, todos sienten la compañía como propia y así la tratan y cuidan.

Y no olvidemos que serán los trabajadores los únicos capaces de llevar a cabo un plan de estas características. Los gestores españoles no, por traidores e incompetentes. Los ingleses menos aún, ellos no tienen amigos, tienen intereses. Van a los sitios que les interesan, cogen lo que les interesa y se van cuando no les interesan o los echan.

Y para finalizar recomendamos la lectura de dos artículos. El primero es el informe de ASETMA-Iberia publicado en Aviación Digital ¿Porqué debemos evitar el desmantelamiento de Iberia, o la caída al abismo?

Y el segundo publicado en el suplemento económico de El País de 30 de diciembre de 2012, A lo único que debemos temer es al miedo; magnífico análisis de las situación económica, su evolución y cómo la aplicación de las medidas equivocadas no está llevando al abismo; pero con un mensaje de esperanza siempre que se cambie el rumbo, y que hace referencia al discurso inaugural de la presidencia que Franklin D. Roosevelt pronunció el 4 de marzo de 1933, cuyo enlace también incluimos y que animamos a leer e interiorizar.